わざと残業する人の心理と特徴｜迷惑な残業への対処法

あなたの職場にもいませんか、定時を過ぎても特に急ぐ様子もなく、のんびりと仕事をしている人。

周りが帰り支度を始めているのに、なぜか会社に残り続ける…。

もしかしたら、その人はわざと残業する人かもしれません。

この記事では、わざと残業する人の心理やその特徴、そして多くの人が迷惑だと感じる理由について深く掘り下げていきます。

残業代稼ぎを目的とした生活残業の実態から、会社で頑張っているアピールをしたいという承認欲求、さらには職場に蔓延する帰りづらい雰囲気まで、その背景は様々です。

このような行動は、個人の問題だけでなく、チーム全体の生産性の低下にも繋がりかねません。

そこで、同僚や部下による意図的な残業に悩んでいる方のために、上司に相談する方法をはじめとした具体的な対処法を解説します。

職場の問題解決の糸口を見つけ、健全なワークライフバランスを取り戻すための一助となれば幸いです。

 

わざと残業する人の心理と迷惑な特徴

残業代稼ぎが目的の生活残業

わざと残業する人の最も分かりやすい動機の一つが、残業代稼ぎを目的とした、いわゆる「生活残業」です。

これは、基本給だけでは生活が苦しい、あるいはもっと収入を増やしたいという経済的な理由から、意図的に労働時間を延ばす行為を指します。

彼らにとって、残業は追加の収入源であり、労働そのものの密度や成果よりも、会社に滞在する時間そのものに価値を見出しているのです。

このタイプの人は、日中の業務をわざとゆっくり進めたり、定時が近づくと新たな仕事を始めたりする傾向が見られます。

本来であれば勤務時間内に終えられるはずのタスクを、あえて残業時間に持ち越すことで、合法的に残業代を請求するわけです。

周囲から見れば、なぜその仕事にそんなに時間がかかるのか理解に苦しむ場面も少なくないでしょう。

会社によっては、残業することが常態化し、残業代があらかじめ給与の一部として計算されているような文化が根付いている場合もあります。

このような環境では、生活残業が個人の問題だけでなく、組織全体の問題として認識されにくくなるかもしれません。

しかし、生活残業は、他の従業員の士気を下げ、不公平感を生む原因となります。

定時で仕事を終えて帰る真面目な従業員よりも、だらだらと会社に残っている人の方が給料が高いという状況は、明らかに不健全と言わざるを得ません。

結果として、会社全体の生産性を著しく低下させる要因となるため、企業としても看過できない問題なのです。

彼らの心理の根底には、「働いた時間＝対価」という考え方が強くあり、成果や効率性に対する意識が低いことが多いです。

そのため、業務改善や効率化の提案に対しても、非協力的であったり、無関心であったりする態度を示すこともあります。

自分の収入が減ることに繋がる変化を、本能的に避けているのかもしれませんね。

評価されたい頑張っているアピール

わざと残業する人の中には、経済的な理由ではなく、「頑張っている」と周囲にアピールし、社内評価を高めたいという心理が働いているケースも少なくありません。

特に、成果が数値化しにくい職種や、プロセスを重視する古い体質の企業において、このような傾向が顕著に見られます。

彼らは、「遅くまで会社に残っていること＝仕事熱心である」という価値観に縛られているのです。

このタイプの人は、上司や経営陣の目に留まることを意識しています。

上司がまだ残っているうちは帰らない、あるいは役員が退社するのを見計らってから帰るなど、その行動はしばしば他者の視線を前提としています。

実際に集中して仕事をしているかどうかは二の次で、とにかく「自分はこんなに遅くまで会社のために尽くしている」という姿を見せることが最大の目的なのです。

彼らの心理の背景には、自己の能力に対する不安や、成果で正当な評価を得ることへの自信のなさが隠れている場合があります。

具体的な成果物でアピールする代わりに、労働時間という分かりやすい指標で自身の貢献度を示そうとするわけです。

このようなアピールは、長時間労働を美徳とする文化が根強い職場では、一定の効果を発揮してしまうことがあります。

上司が「あいつはいつも遅くまで頑張っているな」と感心し、人事評価にプラスの影響を与えてしまうと、本人はその成功体験から、ますます長時間労働に固執するようになるでしょう。

しかし、これは極めて危険な兆候です。

頑張っているアピールとしての残業は、本来評価されるべき業務の効率化や生産性の向上とは真逆のベクトルを向いています。

むしろ、時間内に仕事を終えられない、能力の低い人材であると見なされるリスクすらあるのです。

周囲の従業員から見れば、アピール目的の残業は、チーム全体の生産性を下げるだけでなく、「早く帰りづらい」という無言のプレッシャーを生み出す迷惑な行為に他なりません。

本当に評価されるべきは、費やした時間ではなく、創出した価値であることを、本人も組織も理解する必要があります。

帰りづらい雰囲気を作る同調圧力

わざと残業する人が一人いるだけで、職場全体に「帰りづらい雰囲気」が蔓延し、他の従業員への同調圧力となることがあります。

これは、意図的かどうかに関わらず、長時間労働が標準であるかのような空気感を作り出してしまう、非常に根深い問題です。

特に、その人物が先輩や上司である場合、その影響力は絶大になります。

多くの人は、「他の人がまだ仕事をしているのに、自分だけ先に帰るのは申し訳ない」という気持ちを抱きがちです。

自分の仕事は終わっているにもかかわらず、周りの目を気にしてしまい、付き合い残業をせざるを得ない状況に追い込まれるのです。

これは、日本特有の協調性を重んじる文化が、マイナスに作用している例と言えるかもしれません。

帰りづらい雰囲気を作り出す人は、必ずしも悪意を持っているわけではないこともあります。

本人は自分のペースで仕事をしているだけ、あるいは自宅に居場所がないなどの個人的な事情で会社に残っているだけかもしれません。

しかし、その存在が結果的に、他の従業員のワークライフバランスを侵害するプレッシャーとなっている事実は無視できません。

このような同調圧力は、従業員のエンゲージメントやモチベーションを著しく低下させます。

毎日、不必要な残業を強いられることで、仕事に対する満足度は下がり、心身ともに疲弊していきます。

また、「定時で帰る＝やる気がない」といった誤った認識が職場に定着する危険性もあります。

生産性の観点からも、この同調圧力は大きな損失です。

従業員は、どうせ残業になるのだからと、日中の業務をだらだらと行うようになり、時間内に仕事を終わらせようというインセンティブが働きにくくなります。

結果として、組織全体の労働時間は長くなる一方で、アウトプットは変わらない、あるいはむしろ低下するという最悪の事態を招きかねません。

この問題に対処するためには、個人が勇気を持って定時で帰ることも一つですが、それだけでは根本的な解決にはなりません。

会社として、時間ではなく成果で評価する文化を醸成し、定時退社を推奨する明確なメッセージを発信することが不可欠です。

わざと残業する人の隠された心理とは

わざと残業する人の行動の裏には、これまで述べてきた経済的な理由や評価アピール以外にも、さらに複雑で多様な心理が隠されています。

これらの深層心理を理解することは、問題の本質を捉え、適切な対処法を見つけるための重要な手がかりとなります。

まず考えられるのが、「職場への依存」や「孤独感」です。

プライベートな人間関係が希薄であったり、家庭に安らげる居場所がなかったりする場合、会社が唯一のコミュニティとなっていることがあります。

彼らにとって、仕事を終えて一人で過ごす時間は苦痛であり、職場にいることでその孤独を紛らわしているのです。

このようなケースでは、残業は仕事というよりも、社会的なつながりを維持するための手段という意味合いが強くなります。

次に、「自己肯定感の低さ」も一因として挙げられます。

自分に自信が持てず、仕事の成果でしか自らの価値を証明できないと感じている人は、長時間働くことでしか安心感を得られません。

「自分はこんなに頑張っている」と自己に言い聞かせることで、かろうじて精神的なバランスを保っている可能性があります。

彼らにとって、早く帰ることは、自分の存在価値を否定されるような感覚に繋がるのかもしれません。

また、「変化への恐怖」や「責任回避」という心理も考えられます。

効率的に仕事を終えて定時で帰ることは、新たな仕事やより高い責任を任されるきっかけになるかもしれません。

現状維持を望み、余計な責任を負いたくないと考えている人は、あえて非効率な働き方を続けることで、自身の能力を低く見せ、変化から逃れようとしている可能性があります。

これは、一見すると不合理な行動ですが、本人なりの防衛機制が働いている結果なのです。

これらの心理状態を理解すると、わざと残業する人の行動が、単なる怠慢や金銭欲だけではない、より根深い問題から生じていることが見えてきます。

したがって、彼らへの対処法も、一方的に非難したり、ルールで縛ったりするだけでは不十分であり、その背景にある心理的な要因にも目を向ける必要があると言えるでしょう。

周囲が迷惑と感じる行動の特徴

わざと残業する人が周囲から「迷惑だ」と感じられるのは、彼らの具体的な行動が、他の従業員の業務や職場の環境に悪影響を及ぼすからです。

ここでは、特に迷惑とされがちな行動の特徴をいくつか挙げてみましょう。

第一に、「音の問題」があります。

周りが集中して最後の追い込みをかけている、あるいは静かに帰り支度をしている中で、必要以上に大きなタイピング音を立てたり、頻繁にため息をついたり、独り言を言ったりする行動は、非常に気に障るものです。

特に、静まり返ったオフィスでは、これらの音は悪目立ちし、周囲の集中力を削ぎ、ストレスの原因となります。

第二に、「コミュニケーションの妨げ」です。

日中に質問すればすぐに終わるような内容を、わざわざ残業時間になってから聞きに来る人がいます。

これは、相手の時間を奪うだけでなく、「自分はまだ仕事をしているのだから、あなたも付き合うべきだ」という無言のメッセージを発しているようにも受け取られかねません。

また、たいして重要でない雑談に付き合わせようとするのも、早く帰りたい人にとっては大きな迷惑です。

第三に、「共有スペースの私物化」です。

残業中に、まるで自分の家のようにリラックスし、デスク周りに私物を広げたり、共有の給湯室や休憩スペースを長時間占拠したりする行動も問題です。

遅くまで残っていることが当然であるかのような振る舞いは、職場全体の規律を乱し、公私混同の印象を与えます。

そして最も深刻なのが、先にも触れた「帰りづらい雰囲気の醸成」です。

彼らがただそこにいるだけで、「お先に失礼します」の一言が非常に言いづらくなります。

特に新入社員や立場の弱い従業員は、この無言の圧力に屈してしまいがちです。

これらの行動に共通しているのは、周囲への配慮の欠如です。

本人は無意識かもしれませんが、自分の都合や感情を優先するあまり、他の従業員が気持ちよく働く権利を侵害しているのです。

職場は共同生活の場であり、互いの時間や集中力を尊重し合うことが、円滑な人間関係と高い生産性を維持するための基本であることを忘れてはなりません。

 

会社を蝕むわざと残業する人への具体的な対処法

まずは上司に相談することが重要

同僚や部下がわざと残業していると感じ、その行動に迷惑している場合、一人で抱え込まずに、まずは直属の上司に相談することが最も重要で効果的な第一歩です。

当事者に直接注意することは、人間関係の悪化を招くリスクが高く、根本的な解決に繋がらないことが多いため、慎重になるべきです。

上司という公式な立場からアプローチしてもらうことで、角を立てずに問題解決を図ることが可能になります。

相談する際には、感情的に「あの人の残業は迷惑です」と訴えるだけでは不十分です。

客観的な事実を基に、論理的に状況を説明することが求められます。

相談前の準備

上司に納得してもらい、具体的な行動を促すためには、事前の準備が欠かせません。

相談時の伝え方

相談の場では、個人攻撃にならないよう注意が必要です。

あくまでも「チームの生産性向上」や「職場環境の改善」という、組織全体の課題として提起するのがポイントです。

「〇〇さんの働き方についてですが、チームの生産性に影響が出ているのではないかと懸念しています」といった切り出し方が良いでしょう。

そして、準備した客観的な事実と、それによる具体的な悪影響を冷静に伝えます。

決して、個人の感情や憶測で話を進めてはいけません。

上司に相談することは、問題を公にし、組織としての対応を促すための正規のプロセスです。

一人で悩むよりもはるかに建設的であり、健全な職場環境を取り戻すための責任ある行動と言えるでしょう。

チーム全体の生産性の低下を指摘する

わざと残業する人の問題は、個人の勤怠の問題に留まりません。

その存在がチーム全体の生産性を著しく低下させているという事実を、客観的な視点から指摘することが、問題解決に向けた強力な推進力となります。

上司や会社を動かすためには、個人的な感情論ではなく、組織にとっての「損失」を明確に示すことが効果的です。

まず、「だらだら残業」がもたらす直接的なコスト増について言及できます。

不要な残業代はもちろんのこと、オフィスを稼働させ続けるための光熱費など、目に見えるコストが発生しています。

これらのコストは、本来であれば他の投資や従業員の福利厚生に回せるはずのお金です。

次に、より深刻なのが「機会損失」です。

チーム内に帰りづらい雰囲気が蔓延することで、他の従業員も付き合い残業を余儀なくされる場合があります。

その結果、従業員はプライベートの時間を犠牲にすることになり、自己啓発やリフレッシュの機会を失います。

長期的に見れば、従業員のスキルアップが停滞し、心身の疲労から創造性やパフォーマンスが低下するなど、組織の成長を阻害する大きな要因となり得ます。

問題行動	チームへの悪影響
日中の業務効率の低下	全体の進捗遅延、他のメンバーへの負担増
帰りづらい雰囲気の醸成	付き合い残業の発生、士気の低下
残業中の不要な質問・雑談	他メンバーの集中力阻害、業務中断
長時間労働の常態化	疲労蓄積によるミス増加、創造性の欠如

さらに、不公平感によるチームワークの阻害も見逃せません。

効率的に仕事を進め、定時で成果を上げている従業員と、非効率な働き方で残業代を稼いでいる従業員の処遇が逆転している、あるいは評価が変わらないとなれば、真面目に働く従業員のモチベーションは大きく損なわれます。

「頑張っても報われない」という空気がチームに広がれば、全体のパフォーマンスが底下げされるのは避けられません。

これらの指摘を、具体的なデータや事例を交えて上司に伝えることで、問題の深刻さをより強く認識させることができます。

例えば、チームの月間総残業時間の推移や、特定の個人の残業時間の突出などをデータで示すことができれば、説得力は格段に増すでしょう。

個人の問題から組織の課題へと視点を引き上げることが、根本的な対策を講じるための鍵となります。

明確な業務指示と進捗管理の徹底

わざと残業する人への対処法として、マネジメント側が実践できる非常に効果的なアプローチが、「明確な業務指示」と「徹底した進捗管理」です。

これにより、業務の終わりが曖昧になることを防ぎ、だらだらと仕事を引き延ばす余地をなくすことができます。

まず、業務を指示する際には、その日のうちに完了すべきタスクを具体的に、そして明確に伝えることが重要です。

「これを適当にお願い」といった曖昧な指示では、本人の裁量で時間をコントロールできてしまいます。

そうではなく、「本日の17時までに、この資料の〇〇から〇〇までを完了させてください」というように、具体的な範囲と明確なデッドラインを設定するのです。

これにより、その時間までに仕事を終わらせるという意識が本人に芽生え、時間配分を考えざるを得なくなります。

次に、進捗管理の徹底です。

朝礼や夕礼などの短いミーティングを活用し、各メンバーがその日にやるべきこと（ToDo）と、その進捗状況をチーム全体で共有する仕組みを導入します。

「〇〇の件ですが、現在どのくらい進んでいますか？」と、日中に声をかけることも有効です。

定期的に進捗を確認されることで、緊張感が生まれ、業務を計画的に進める習慣が身につきます。

特に、常習的に残業している従業員に対しては、なぜその業務にそれだけの時間がかかっているのか、具体的な理由をヒアリングすることも必要です。

もしかしたら、本人のスキル不足や、業務プロセス上の問題点が隠れている可能性もあります。

ヒアリングを通じて、業務の非効率な点が見つかれば、改善策を一緒に考えることで、生産性の向上と残業時間の削減の両方を実現できるかもしれません。

このようなタスクマネジメントと進捗管理の強化は、特定の個人だけを対象にするのではなく、チーム全体のルールとして導入することが望ましいです。

そうすることで、公平性が保たれ、「自分だけが監視されている」といった不満を防ぐことができます。

チーム全体の業務が可視化され、生産性への意識が高まることで、わざと残業することが困難な文化が自然と醸成されていくでしょう。

評価制度の見直しを提案する

わざと残業する問題の根底には、しばしば企業の評価制度の歪みが存在します。

もし、あなたの会社が「会社に長くいる人＝頑張っている人」と評価するような、時間ベースの評価制度を採用しているならば、その見直しを上司や人事に提案することも、根本的な解決策の一つです。

現在の多くの先進的な企業では、労働時間の長さではなく、創出された成果（アウトプット）によって従業員を評価する「成果主義」への移行が進んでいます。

この考え方に基づけば、同じ成果を出すのであれば、より短い時間で達成した人の方が生産性が高いと評価されるべきです。

このような評価制度が導入されれば、わざと残業することは、評価を下げる要因にこそなれ、評価を上げる要因にはなり得ません。

評価制度の見直しを提案する際には、以下のような具体的なポイントを挙げると説得力が増します。

もちろん、一社員が会社の評価制度全体を変えることは容易ではありません。

しかし、まずは自分のチーム内だけでも、成果を重視する考え方を浸透させることは可能です。

例えば、チームの目標設定において、時間ではなく成果に焦点を当てたKPI（重要業績評価指標）を設定し、その達成度をチーム内で称賛する文化を作ることから始められます。

上司に対して、「私たちのチームでは、時間ではなく成果で評価し合う文化を作りたいと考えています。その方が、メンバーのモチベーションも上がり、結果的に生産性も向上するはずです」と提案してみる価値は十分にあります。

残業が評価に繋がらない、むしろマイナスになるという認識が社内に広まれば、生活残業やアピール残業の温床そのものを断ち切ることができるでしょう。

これで解決！わざと残業する人への最終手段

上司への相談、マネジメントの強化、評価制度の見直し提案など、様々な対策を講じてもなお、わざと残業する人の行動が改善されない場合、より踏み込んだ「最終手段」を検討する必要があります。

ただし、これらの手段は影響が大きいため、実行には慎重な判断が求められます。

一つは、「業務命令として定時退社を命じる」ことです。

上司から当該従業員に対し、「あなたの本日の業務は終了しましたので、定時で退社してください」と明確に指示する方法です。

残業は、本来会社が業務上の必要性から命じるものです。

会社が残業の必要なしと判断すれば、従業員はそれに従う義務があります。

これを繰り返すことで、「会社は不要な残業を認めていない」という強いメッセージを伝えることができます。

それでも指示に従わず会社に居座る場合は、服務規律違反として、より厳しい指導の対象となる可能性もあります。

もう一つの最終手段は、「人事部門との連携」です。

直属の上司だけでは対応が難しいと判断した場合、人事部門やコンプライアンス部門に正式な問題として報告し、会社全体の課題として取り扱ってもらうのです。

人事が介入することで、当該従業員への公式なヒアリングやカウンセリング、場合によっては配置転換や異動といった、より抜本的な対策が検討されることになります。

特に、その従業員の行動が他の従業員のメンタルヘルスに悪影響を及ぼしているなど、ハラスメントに該当する可能性がある場合は、迅速な人事部門との連携が不可欠です。

そして、これは従業員側というよりも会社側の最終手段になりますが、「残業の許可制」を導入することも考えられます。

全ての残業を事前申請とし、上司がその必要性を厳密に審査した上で許可するという制度です。

これにより、客観的に見て不要な残業はできなくなります。

これらの最終手段は、いわば劇薬です。

人間関係に深刻な亀裂を生んだり、職場の雰囲気を悪化させたりするリスクも伴います。

しかし、一人の従業員の行動によって、組織全体が蝕まれていくのを放置するわけにはいきません。

健全な職場環境を維持するためには、時には毅然とした態度で問題に立ち向かう覚悟も必要になるのです。

最も重要なのは、わざと残業する人という個人の問題を放置せず、組織全体で解決に取り組む姿勢を示すことでしょう。